我們骨子裡一直找尋創新的起點...其實，只要改變行為，就能夠改變創造力
說真的，即便是在領導與管理上十分優秀的CEO或是高階主管，也不見得懂得如何「創新」，更何況身為基層執行者的員工了。
但是，在這個時代，組織若不創新就只有死路一條，真正有效的創新與嘗試，總不是像完美的產品看起來那麼簡單而純粹。我們都想要像個成功者、作得像是成功的樣子，閱讀蘋果賈伯斯、亞馬遜貝佐斯，甚至是IKEA坎普拉的成功故事；但是蒐尋得的啟發與感想，並不足以簡單地就套用在現實生活中，發展出組織、產品、甚至個人生活上的創新，因為我們也有自己的背景與故事，追求績效成長也解決問題，不斷地摸索學習，骨子裡我們始終還在找尋創新的行動起點…
幸運的是，創新能力與智力不同，有特質與行為脈絡可尋，可以透過學習而獲得！破壞式創新大師克里斯汀生與團隊，為了瞭解「破壞式創新事業模式到底源自於何處？」，親訪創新者與其企業，歷時八年研究，而這些寶貴的訪談中都浮現了一制的行動型態，在那些改變遊戲規則的突破性創意發現時，在《5個技巧，簡單學創新》被稱作「創新者的DNA」，而且這些創意並沒有與智力高度相關，這也意味著只要改變行為，就能夠改變創造力。
「創新者的DNA」包括五項「發現技巧」：聯想、疑問、觀察、社交、實驗，其中最重要的就是「聯想」的思考力，後面四項都是用來觸發「聯想」的技巧，麥金塔優雅精美的塑膠外殼，就是賈伯斯在觀察中，看在美膳雅(Cuisinart)食物料理機後聯想洞察的結果。而且多數創新者很少發明全新的東西，這也正如賈伯斯所言，創新者只是以新的方式重新組合他們蒐集到的點子，像是拼疊樂高積木一般，用疑問、觀察、社交、實驗這些技巧，建立出更多更豐富的創意積木。
但是克里斯汀生也從一般企業中的研究發現，有一些非創新取向的主管，也是極聰明能幹的人才，他們擁有的是高分的「執行技巧」，能讓現行事業模式下，達到一定的績效，這些技巧是：分析、規畫、細節導向實行、有紀律的執行。他們往往不是公司的創辦人，在提出事業構想沒有多少直接、親身的經驗，但是他們能將願景轉成明確的目標。 「發現技巧」與「執行技巧」都很重要，也因此，要能發展創新，就必須要打造具有這兩種互補技巧的團隊與組織；好比戴爾電腦的戴爾與羅林斯，Ebay的歐米迪亞與擁有史丹佛企管碩士的史考爾。
惟有在放鬆下來、擺脫焦躁不安時，創意才會浮現
在《5個技巧，簡單學創新》大幅說明了創新的5個「發現技巧」。其實，只要持之以恆的持續練習「聯想技巧」，激發新點子將會變得越來越容易！如果現在你正苦思新企劃、新策略，不如先睡個覺吧！哈佛的研究人員發現，當你對問題的視野變得狹義時，睡眠是最牢靠有效的方法。只要打個盹或小睡一下，就有33%以上機會，能聯想到無關東西而獲得新點子。
書中提供很多具體的步驟與個人迷思，確實如文案所述，一個人的時間都能吸收與輕鬆練習；好比騰出一個時間要自己作「強迫聯想」，把一般人不會結合的事物給結合起來，先思考你工作上面臨的問題或挑戰，在維基百科網站上點選「隨機條目」，用隨機點選出的事物進行強迫聯想。(陶比師剛剛試了試「肚子痛」的解救方法，得到了「鬼火」與「聖彼得堡」) 就算即使沒有用處，也暫時帶你離開思考的困境中。
發展創新的背後，你可否願意顯得愚蠢？
創新者的疑問不僅比較多，也較具啟發性。但是一般人對於「發問」裹足不前會有疑慮：不想顯得愚蠢，或是不願被視作不合作或失禮。或許可以反問自己「當你提出疑問時，有沒有足夠的自信心可以保持謙遜？」豐田的創新生產制度中，就制定了「五個為什麼」的疑問流程，要求員工遇到問題時，至少詢問五次「為什麼」。其實優異的疑問者具有很強的自信心，夠謙遜也願意向任何人學習，哪怕是比他們懂得更少的人。
努力朝著一個方向看，並不能使你看見新方向
認識到跟自己觀點與背景截然不同的人？你很幸運，這種「社交」將讓你與其他知識領域聯結，讓你朝向創新的可能視野。創意導向的社交者，不是為了拉攏人脈、推銷或是從促進自己的資歷發展而社交，而是透過與見解不同觀點的人交談，汲取新點子與和洞察。Ebay創辦人歐米迪亞就說：「與其跟執行長交談，我反倒想跟郵件收發室裡的人談話。」
創意導向的社交者，而非推銷自己或公司的資源導向社交者，部是從促進自己的資歷發展而社交，而是透過見解不同觀點的人來交談來汲取新點子與和洞察。Ebay創辦人歐米迪亞指出，與其跟執行長交談，我反倒想跟郵件收發室裡的人談話。為自己的組織、團隊、商品，甚至人生來一場創新並沒有想像中的難，賈伯斯驚艷了現世，而我們還能繼續學習，讓接下來的目標與人生充滿驚艷。
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是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經獲得解答：天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎？我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質。雷茲尼可夫（Merton Reznikoff）、多米諾（George Domino）、布里吉斯（Carolyn Bridges）和赫寧蒙（Merton Honeymon）等人，進行的研究最能證實這點，他們研究117對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力，讓這些年齡介於15至22歲的年輕人接受十項創造力測驗，發現同卵雙胞胎的表現當中，只有約30％可歸因於受基因影響；相反地，這些雙胞胎的一般智力（IQ，general intelligence）表現，約有80％至85％與基因有關。因此，基本上，一般智力是基因天賦，但創造力不是。就創造力而言，後天養成勝過天生性能。其他六項對同卵雙胞胎進行的創造力研究，也確認雷茲尼可夫等人的研究結果：在創新作為當中，約有25％至40％跟天生基因有關；也就是說，創新技巧約有三分之二是透過學習取得的：首先了解技巧，接著練習，最終對我們的創造力產生信心。
這也是為什麼生長於某些社會的人們，比較不會有創意地挑戰現狀而產生創新的原因之一，這些社會傳統上提倡共同體與階級制，較不鼓勵個人主義與賢能制。雖然我們所研究的對象當中，許多創新者似乎天生具有創新天賦，但在訪談中，他們敘述自己如何從榜樣習得創新技巧，因為那些榜樣懂得如何穩當保險地發現新的做事方式。
若創新者並非只是渾然天成，而是也能後天養成，那他們是如何產生優異的新點子呢？我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管，辨識出創新者有別於一般企業高階主管的五項發現技巧。最首要的是，創新者仰賴一種認知技巧，我們稱之為「聯想思考」（associational thinking），或簡稱為「聯想」。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時，叫做聯想，這種大腦作用幫助創新者，藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連，而發現新的方向。創新的突破往往發生於不同學科及領域交會之處，作家喬翰森（Frans Johansson）稱此現象為「梅迪奇效應」（the Medici Effect），詞源於文藝復興時代，義大利佛羅倫斯的梅迪奇家族把廣泛領域的創作家，包括雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築家等結合起來，促成了燦爛輝煌的創作成長。這些不同領域的人匯聚連結，異類領域交會處迸發新創意，締造了人類史上最創新的年代之一：文藝復興。簡單來說，創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。
其他四項發現技巧則是觸發聯想思考，它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說，創新者更常展現以下的行為技巧：
疑問（Questioning）：創新者是老練的疑問者，熱衷於疑問探究，經常質疑現狀，例如賈伯斯的疑問：「為什麼電腦需要安裝風扇？」。他們喜歡思考：「若我們嘗試這麼做會怎樣？」賈伯斯之類的創新者詢問問題以了解現今的實際情況，以及可能改變或顛覆目前情況的方法，他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者總是呈現較高的「QA」比例：在談話中，他們提出的疑問（Q）不僅多過解答（A），而且，他們提出的疑問所創造的價值，絲毫不亞於好解答的價值。
觀察（Observing）：創新者也是很細心的觀察者，他們仔細觀察周遭世界，包括顧客、產品、服務、技術與公司，這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見，進而催生了創新的麥金塔作業系統與滑鼠，以及蘋果目前使用的OSX作業系統。
社交（Networking）：創新者花很多時間與心力，透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈，尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源，而是和可能提供全然不同觀點與想法的人相談，積極尋求新點子。舉例來說，賈伯斯與蘋果的員工凱伊（Alan Kay）聊天，凱伊告訴他：「去拜訪加州聖拉斐爾（San Rafael）的古怪傢伙吧」，「古怪的傢伙」指的是凱穆爾（Ed Catmull）和史密斯（Alvy Ray Smith），他們當時在光影魔幻工業特效公司（Industrial Light & Magic）負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯（George Lucas）的電影製作特效，賈伯斯對其業務十分著迷，遂以一千萬美元買下此公司，改名為皮克斯（Pixar）。後來皮克斯公開上市時，賈伯斯持有的股份市值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天，後來也就不可能收購皮克斯，世人大概也觀賞不到《玩具總動員》（Toy Story）、《瓦力》（WALL-E）、及《天外奇蹟》（Up）等精彩的動畫電影。
實驗（Experimenting）：創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想，他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設，不受既有信念框限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西，如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後，都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。
認知技巧（聯想）與行為技巧（疑問、觀察、社交、實驗）結合起來，構成我們所謂的「創新者的DNA」，也就是創新者產生創新構想的法則。
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